1탄에서 "데이터를 통한 문제 정의"를, 2탄에서 "전환의 질과 운영 효율"을 다뤘습니다. 마지막 3탄에서는 마케터의 성과가 어떻게 경영적 가치로 치환되는지, 그리고 왜 우리가 "숫자 그 이상의 비즈니스 구조"를 고민해야 하는지에 대해 이야기하려 합니다.
1. "꾸준함"이 회사를 만들고 "안정성"이 투자를 만든다
많은 마케터가 특정 시즌이나 운 좋게 터진 소재로 달성한 "역대급 ROAS"에 열광합니다. 주변 사람들마저도 그걸 맞장구쳐주니 직원으로써 전두엽이 마비되는 경우가 있습니다.
사실 이건 경영적 관점에서 예측 불가능한 고점은 오히려 리스크에 가까운데요.
들쑥날쑥한 수익은 인력 채용, 재고 확보, 장기적인 인프라 투자라는 의사결정을 방해하기 때문입니다.
냉정하게 경영자가 마케터에게 기대하는 진정한 역량은 "지속 가능한 상수"를 만들어내는 능력일 것 입니다. 매달 일정한 수준의 수익을 확정적으로 가져다주는 채널은 회사를 지탱하는 견고한 뿌리가 되고 에너지를 모아 퀀텀점프를 해야하기 때문이죠.
그렇기에 일시적인 1,000%의 ROAS보다, 비즈니스 구조를 이해하고 설계된 "안정적인 300%"가 경영 측면에서는 훨씬 더 무서운 무기가 됩니다.
문제라면 대표자들도 이 생각을 같이 해야하는데 그들이 마약같은 로아스를 원하는게 문제겠죠.
제가 제목 마지막에 "CMO의 자질"이라는 것을 적었습니다.
1,2탄을 보셨던 분들은 눈치채셨겠지만 CMO의 자질은 컨텐츠의 창의성, 스킬풀한 툴 사용 능력과 같은 것들이 아니라 생각합니다.
그저 비즈니스 구조와 타협한 "최적의 ROAS"를 정의하고 발굴해낼 줄 아는 사람이 CMO의 자질이라 생각합니다.
그렇기에 단순한 일용직 마케터라면 이 글을 보지 않으셔도 되지만 이 글을 보는 모든 분들이 더 큰 기회를 거머쥐실 수 있었으면하여 적어봅니다. 이게 엄청 어려운 일도 아니긴 하거든요. 그저 해본 사람과 안해 본 사람일 뿐이라는 것 정도.
그러면 이걸 어떻게 하나요?
우선 플랫폼이 권장하는 가이드라인이 아니라, 우리 회사의 손익분기점(BEP)과 운영 한계치를 기반으로 마케팅 목표를 재설정해야 합니다.
예를 들어, ROAS 수치를 억지로 높이려고 광고 예산을 줄이면 대시보드는 예뻐 보일 수 있습니다. 하지만 그로 인해 공장 가동률이 떨어지거나 물류 고정비 부담이 커진다면 마케팅은 성공일지 몰라도 "경영은 실패"한 것입니다.
반대로 ROAS가 다소 낮아지더라도 전체 매출 규모를 키워 고정비를 상쇄하고 시장 점유율을 확보할 수 있다면, 그것이 바로 해당 기업에 필요한 "최적의 타협 ROAS"입니다. 적당한 ROAS가 때로는 최고의 전략적 선택일 수 있다는 뜻입니다.
시리즈 내내 강조했듯, 성과가 나빠진 뒤에야 이유를 찾는 "역추적"은 개선의 시작이 될 수 없습니다.
진정한 최적화는 비즈니스 구조에 맞춰 과정의 흐름을 읽어내고, 그 끝에 도달할 결과를 미리 매핑해나가는 것입니다.
우리 비즈니스가 지속 가능하기 위해 필요한 최소한의 지표가 무엇인지 경영적으로 규정하고, 그 궤도 안에서 데이터가 움직이도록 관리해야 합니다. 데이터를 기반으로 문제의 본질을 명확히 규정하고 과정의 흐름을 지배하는 마케터만이, 불확실한 시장 환경에서도 흔들리지 않는 "전략적 주도권"을 거머쥘 수 있습니다.
그렇기에 우리는 앞으로 살아남기위해 데이터를 무기로 인과관계를 증명하는 버릇을 키워야한다 생각합니다.
퍼포먼스 마케팅의 본질은 단순히 숫자를 읽는 기술이 아니라, "데이터를 무기로 비즈니스의 인과관계를 증명해내는 과정"이라 생각하기 때문입니다.
그렇기에 매 글마다 말씀드립니다. 현상에 끌려가지 마십시오.
데이터를 기반으로 비즈니스의 근본적인 구조를 고민하고, 과정의 흐름을 설계하여 필연적인 결과를 만들어내십시오.
누군가는 데이터는 마케팅이 아니라하며 매몰되는 것을 경계하라 하지만 데이터 안에도 감정이란게 존재합니다. 애초에 숫자만 본다면 데이터를 읽을 수 없다 생각합니다.
물론 제가 틀렸을 수도 있긴 하지만 아직까진 틀렸다고 느껴지진 않습니다.
아무도 정의하지 못하는 것을 정의할 때 새로운 시장이 나오고 기회가 온다고 저는 믿습니다.
시리즈 마지막까지 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
